Lakshmi Mittal je peti najbogatejši človek na svetu. Gospod je največji jeklar na svetu, njegov ArcelorMittal obvladuje desetino svetovnega trga jekla. Za dvig iz povprečno uspešne domače jeklarske družbe, do velikana svetovnih razsežnosti je potreboval dobrih 12 let. Ok, res je, Mittalu je prvo jeklarno leta 1975 v Indoneziji kupil očka, ko je ugotovil, da sinu v Indiji ne bo lahko. Pa Indonezija s svojimi 240 milijoni prebivalcev tudi ni ravno mačji kašelj, ampak vseeno, fantu je resno uspelo. In to v panogi, ki ji po atraktivnosti produkta parira le še upravljanje kamnolomov ali pa vzgoja zajcev.

Si lahko predstavljamo Krko, da v naslednjih 12 letih naredi nekaj podobnega? Krkin izhodiščni trg je danes približno tako velik, kot je bil nekoč Mittalov. Pa ima Krka tisto čarobno sestavino za uspeh, ki jo je doslej imel Mittal? In kaj to pravzaprav je?

Jim Collins se je v odlični knjigi ‘Good to Great’ že pred leti na široko razpisal o tem, zakaj nekaterim uspe.
Njegova ugotovitev je bila ta, da se začne z ljudmi. Ne s poslovno idejo. Ne s strategijo. Ne s trgom. Z ljudmi.

V tem je Mittal menda odličen. Sodelavce zna pripraviti do tega, da se pri svojem delu počutijo kot lastniki. Upravitelj plavža recimo sam lahko odloča o tem, kako investirati do 200.000 $ na leto v plavž. Brez kakšnih potrjevanj od nadrejenih.

Prav tak primer je bil pred leti Stagecoach, nekdaj mali provincialni avtobusni prevoznik, ki se mu prav tako ‘snela ketna’. Danes upravlja z avtobusi in vlaki po celem svetu. Zaradi doslednega prepuščanja pravic odločanja neposredno voznikom je družba kljub nori rasti na vrhu ohranila upravljalsko strukturo, ki se je še pri nekaj milijardah $ prometa veselo stiskala v majhni hiši s prostorom za 30 ljudi.

Podoben je Starbucks. Vse svoje zaposlene takoj s prvo plačo naredi za partnerje, solastnike delnic. Ali pa Aldi (Hofer), ki v svoji panogi nadpovrečno dobro plačuje tako zaposlene kot dobavitelje. V Sloveniji si ta status doslej še najbolj zasluži Tuš. Moj stik s tuševci je bil zame vselej navdušujoč.

Takih zgodb je še nekaj. Njihova značilnost je, da vse notranje strukture delujejo kot odlično naoljen stroj.
V njih je izrazito malo birokracije, pravice odločanja so pri tistih, ki jih najbolj potrebujejo, obenem pa podjetje zelo skrbno dela z ljudmi, ter s podatki, ki pomagajo kvantificirati odgovornost posameznikov za njihovo delo.

Čarobna sestavina podjetij, ki rastejo kot konoplja, so ljudje, ki na vseh ravneh organizacije vedo, kako lahko s svojim delom prispevajo k boljšemu izdelku ali storitvi za kupca. Vodenje v takšnih podjetjih ni delegiranje, ampak je prenos odločanja in odgovornosti čim bližje h kupcu.