Knjiga Jamesa Gleicka Kaos, ki sem jo v Konzorciju kupil še pred razpadom SFRJ, se mi zdi, je bila zame eno od odkritij, kakršnih je v življenju malo. Zanimivo pa je, da je še nekaj knjig name delovalo podobno in sem preko njih odkrival nove perspektive na življenje. Filmi se tudi znajdejo v tej kategoriji, čeprav verjetno redkeje.
Naj ostanem pri kaosu.
Verjetno ste že slišali, da je življenje pojav na meji med kaosom in redom. Da je preveč kaosa škodljivo, je najbrž jasno nemškim genom v nas, o škodljivosti prevelikega reda, pa je jasno balkanskim.
Merilu za kaos se v fiziki reče entropija. Večja kot je entropija, večji je kaos. Fizika tudi pravi, da se entropija celih sistemov ne more zmanjševati, lahko pa se zvečuje. Po domače višja entropija pomeni višjo temperaturo. Če se sistem pregreje, potem doživi t.i. toplotno smrt.
V podjetjih je balans med kaosom in redom ključen za preživetje. Podjetja z nizko stopnjo kaosa so hladna. Kar znajo početi, počnejo dobro, a le dokler se ne pojavijo spremembe v poslovnem okolju, te pa se dogajajo ves čas. Značilno je, da večje kot je podjetje, bolj je urejeno, a to pomeni tudi vedno bolj hladno. Značilnost velikih podjetij je zbirokratiziranost in neprijaznost delovnega okolja.
Podjetja z visoko stopnjo kaosa so vroča. Ves čas so v gibanju, delajo ogromno projektov, pogosto ni jasno, kdo kaj dela, odzivnost na spremembe je velika, dela se tudi veliko napak, vendar je pogosto težava, da se na napakah takšna podjetja malo naučijo, ker se jim preprosto preveč stvari dogaja. Po domače z ritjo podirajo to, kar delajo z rokami. Značilno je, da manjše kot je podjetje, manj je urejeno, je pa lahko prijetno za delo. Majhna podjetja so fleksibilna, a ne nudijo stabilnosti.
Podjetja na meji med preveč in premalo kaosa so stroji za učenje. Znajo oboje, se odzivati na spremembe, se hitro prilagajajo, obenem pa imajo dovolj strukture, da jim ta zagotavlja konsistentnost. Njihova značilnost je, da so zelo hitra, pa vendar ne brezglava. Značilna je visoka produktivnost in to, da ljudje v teh podjetjih maksimizirajo svoje potenciale, pri čemer je korelacija med izobrazbo in uspešnostjo pogosto zelo nizka. Podjetja na meji med kaosom in redom so gazele.
October 3, 2008 at 19:55
Ja, poznam par primerov, kjer so bile nekoč pobude “pohojene”, včasih tudi zaradi “čudnih barvnih pogledov”. Danes se k sreči to spreminja, kljub močnim koreninam.
October 3, 2008 at 18:32
@knafland
Empowerment ja. O kompetentnosti tu nisem govoril. Je pa bistvo opolnomočenja v tem, da preneseš dve zadevi: pooblastila in odgovornost. Jasno je, da na nekoga ne boš prenesel odgovornosti, ki je ne zmore nositi, zato mu tudi ne daš pooblastil. Umetnost je v tem, da ugotoviš, kdaj ga lahko vzpodbudiš k temu, da začne pobudo prevzemati sam.
October 3, 2008 at 16:26
Empowerment? Ampak brez kompetentnosti B točka ne pomaga.
October 3, 2008 at 16:08
@knafland
No, moji dve rešitvi sta:
A) področja odgovornosti bi morala biti vnaprej razdeljena, tako da bi bilo jasno, kdo se lahko odloči.
B) vnaprejšnja določitev odgovornosti privzema, da se nove nepredvidene odgovornosti ne pojavljalo. Boljši način je zato ta, da skupina spozna, da gre z nedefinirano področje, da pa z odločitvijo lahko podjetje kljub tveganju pridobi. Prav je, da to tveganje prevzame eden izmed članov skupine, ki tako zakoliči novo odgovornost v svoje področje dela. Tako ravnanje je v nasprotju s kulturo kontrole, je pa zelo v sozvočju s kulturo opolnomočenja, to je presoje in tveganja na osnovi lastnega mnenja.
Ti dve opciji sem spisal zato, ker se v organizacijah pogosto dogaja, da za kakšen nov projekt ni jasno, kdo bi se moral lotiti katerega dela projekta. Običajna rešitev je, da se od najvišjih odgovornih išče vnaprejšnja navodila in usmeritve. Boljša rešitev je, da si zaposleni ‘dovolijo’ tvegati, tako v svojem imenu kot v imenu podjetja.
October 3, 2008 at 15:50
Hja, prej sem hotel napisati, da imam danes zmedo na vseh frontah, pa sem bil malo ciničen. Pardon.
Sedaj malo časa imam, odgovora o pravilne načinu odločanja tudi ne. Obstajata pa vsekakor več kot dva razpleta, predvsem odvisno od oči, s katerimi “malamo”. Kaj zdaj? Če je skupina kompetentna, in lahko odloči, naj se odloči, kakorkoli se že lahko.
October 3, 2008 at 11:39
@Andrei
Ja, lastniki in direktorji podjetja praviloma modeliramo po sebi. Prepričani smo, da je podjetje ekstenzija našega jaza. Naš jaz je kot nekakšen osnovni mem, katerega širitev v okolje nas izjemno zadovolji. Kot pri genih, kjer nas trosenje genov spravlja v posebno stanje, mar ne 😛
Dejstvo je, da se majhno hladno podjetje tudi lahko dobro razvija, vendar potrebuje specifično okolje, z malo pretresi. Običajno pa malim podjetjem vroč karakter na začetku prej pomaga kot škodi, kasneje pa se morajo naučiti, kako nekatere dele sebe ohladiti.
October 3, 2008 at 11:23
Zanimivo branje. Nekako sem pomislil na svoje izkušnje. Prej sem bil v zelo majhnem podjetju, pa je bilo zelo hladno (4 zaposleni), nismo se znali odzvati, bil je red, sedaj sem v malce večjem (okoli 10 zaposlenih), pa smo na drugem koncu, kaos. In je zelo vznemirljivo.
October 3, 2008 at 10:47
@knafland
?
October 3, 2008 at 09:51
Kaos ja.
October 3, 2008 at 09:38
@Danilo Kozoderc
Po teoriji kaosa sem odkril še teorijo kompleksnosti, ki se ukvarja s fenomenom samoorganizacije.
@ap
Če te ne bi poznal, bi rekel, da se hecaš 🙂
@knafland
Res je velika prednost, če svoje komentatorje poznaš. Po mojem bova imela ravno na to temo še veliko za predebatirat. Za začetek ti dam izziv, ki mi ga je včeraj briljantno postavil najin skupni sodelavec. Pet ljudi iz firme, vendar ne vrhovni direktor, pridejo na obisk k naročniku. Ta nam da na samem sestanku 15 minut časa, da se odločimo o nekem ogromnem projektu, a ne minuto več, ne minuto manj. Projekt bi tipično moral priti v presojo k vrhovnemu, a za to tu ni časa, niti ni dosegljiv. Kaj zdaj? Kakšen je pravilen način odločanja? Sam trdim, da obstajata dva dobra razpleta, od katerih je eden bistvno boljši. Včeraj sem Jackalu postavil to vprašanje in odgovoril je pravilno. Pa ti?
October 3, 2008 at 09:10
Oj, ne vem, ce bi te zadeve opisal ravno s “teorijo” kaosa. V splošnem pogledu sicer lahko, meni ljubši izraz pri opredeljevanju poslovanja pa je (ne)organiziranost. Predvsem nebi opredeljeval medsebojne povezave pojmov, kot sta kaos in zbirokratiziranost in še naprej neprijaznost delovnega okolja.
Seveda, gre za IMO.
October 2, 2008 at 23:12
zanimivo.. se mi je zdelo, da na koncu manjka še en odstavek, ampak ne… bi podrl ravnotežje 🙂
October 2, 2008 at 22:23
V kaosu pa se pojavi tudi samoorganiziranje. In to je nekaj najboljšega, kar lahko doživiš. Sam se ukvarjam z moderacijsko metodo odprtega prostora. Tam se ljudje v nekem trenutku znajdejo v popolnem kaosu in se potem počasi ta kaos preoblikuje v red, ki omogoča produktivnost. A če ne mi bilo kaosa, tudi ne bi bilo reda in učinka znotraj njega.