V poslu se ljudje srečujemo z drugimi ljudmi, vmes pa igrajo izjemno vlogo bruti fakti. Prvi tak bruti fakt, v poslu, je denar. Ok, denar je pomeben, a ne pozabimo, da je osnova posla vseeno najprej srečevanje ljudi z ljudmi. Pustimo tale nastavek za zdaj pri miru in si poglejmo, kaj je z drugimi brutimi fakti.

Naj jih za začetek nekaj naštejem: prodaja, dodana vrednost na zaposlenega, čas za izvedbo aktivnosti, šest sigma v managementu kakovosti, RFM analiza zvestobe strank, količina CO2 na prevoženih 100km, BDP države, … Za vsako izmed teh meril lahko trdim, da sodijo med brute fakte.

Na drugi strani so mehkejše zadeve, ki jim ne moremo reči mehki fakti, saj že beseda fakt govori o nečem precej trdem. Ne, na drugi strani je res nekaj mehkejšega, recimo spoznanja ali občutki, ampak ta zapis niti ni o tem, govori o brutih faktih.

Zdaj si zamislite trenutek, ko se manager sooči z brutimi fakti, ki niso v njegov prid. Če je količkaj prida, ter lahko zaupa osnovnim podatkom, potem ob tem ukrepa. Če ne ukrene nič in zgolj upa, da se bruti fakti motijo, potem ni manager, ampak je zguba.

Ukrepanje je nujno, ni pa obvezno, kako to poteka. Lahko se tudi zelo tenkočutno odloči, da ne bo storil nič. Torej isto kot zguba. A potem ni zguba, lahko je le potrpežljiv. Pomembna razlika med managerjem, ki se odloči narediti nič in zgubo, ki tudi ne naredi nič, je v tem, da se je prvi odločil, drugi se ni.

Manager uporablja trdo metriko, da lahko na njeni osnovi sprejema odločitve. Mehka spoznanja lahko tudi upošteva, a ne smejo preglasiti brutih faktov. Mehke občutke uporablja zato, da poveže brute fakte v smiselno celoto, da tudi nadomesti primanjkljaj v kakovosti merjenja, nedodelanosti informacijskih sistemov in podobno.

A pozor, po definiciji bruti fakti nikoli in prav nikoli niso dovolj. Manjko do končne odločitve vedno obstaja. Razlog za to se skriva globoko v nedrjih matematične discipline, ki se ji reče predikatna logika.

Poanta cele zadeve je v tem, da manager, ki upa, da bo vse zgradil na brutih faktih, pade. Težava je seveda v tem, da sem pred tem trdil, da manager mora upoštevati brute fakte, da se ne sme zanašati le na mehkobo. Manager, ali bolje leader, je tisti, ki razume, katere brute fakte je potrebno ignorirati, katere smiselno povezati in, to je največ, preseči brute fakte zato, da v akcijo spravi svoje sodelavce. Sledenja vodji leaderju ni zgolj na osnovi faktov, sledenje temelji na osnovi občutka.

Zdaj pa nazaj k denarju. In naj pojasnim z zgodbo. Nekega aprila je v nekem morju na neki naftni ploščadi prišlo do eksplozije. Umrlo je 11 ljudi, ploščad je potonila, izlivanje nafte v dotlej čisto vodo je trajalo tri mesece. V teh treh mesecih je vsak dan šlo v nič do 3 mio $ nafte, ocenjena ekološka škoda je bila 20x toliko, vsak dan. Zakaj je prišlo do tega? Ker je bilo glavno merilo za uspešnost vrtalcev denar. Ker je bilo tako, so naredili vrsto kritičnih napak, vse pa so bile povezane s prihrankom. Ko je bilo ubranih že res preveč bližnjic, vse v imenu denarja, je prišlo do katastrofe.

Naj rezimiram. Če bi na zgoraj navedeni vrtini upoštevali načelo ‘ljudje z ljudmi’ pred maksimiranjem denarnega profita, potem se to ne bi zgodilo. Lekcija je huda, a obstajajo hujše. Si predstavljate maksimizacijo dobička pred upoštevanjem varnosti v jedrskih elektrarnah? Jaz si to zelo lahko predstavljam. Žal.